审计作为一种具有独立性的经济监督活动，对企业的健康持续发展具有保驾护航的作用。
集团公司善于利用“阳光审计”之力，从2004年自组建以来，就开始开展内部审计工作，十年磨一剑，目前在实现对审计工作转型的同时，实现了企业的健康发展。
集团公司内部审计小组设在财务资产审计部，代表集团实行独立审计监督；2014年将财务资产部改设为财务资产审计部，分管领导实行交叉管理，管财务不管内审，由监事会主席专门分管内审工作。
内审工作紧紧围绕“风险管理、控制和治理”的定位开展工作，实行定期审计和因事因时而定的不定期审计，内审工作已成为集团一项制度化、经常化工作。
目前，集团内部审计工作基本实现“三大”转型：一是组织转型，建立了内部审计网络，形成了“集团”、“子公司”两级审计管理体系；二是职能转型，从以财务审计为主向管理审计转型，基本形成“全过程、全方位、全要素”的立体化审计监控和风险预防体系；三是方式转型，由手工审计模式，转为以信息化审计模式为主的立体系统审计模式。透视集团公司的“阳光审计”工作，
可以发现成功转型的“4条路径”。
路径之一：建立健全内部审计制度
集团始终坚持以制度建设为根本，努力将风险防控的关口前移，从事后审计向事前、事中审计转变。目前已把内审基础工作寓于《资金管理办法》、《财务审批制度》、《建设项目货物招标采购管理办法》等50余项制度中，并起到了很好的内效管理效果。同时，集团提出“职能下放、监督上提”要求，更加突出审计监督作用。目前，集团已专门配备了1名财务资产审计部副经理负责内审工作，统一调配了8名财务人员充实到审计组，并通过组织各种学习、参加有关后续教育，集团的
内审成员已全部持有内审岗位资格证书，其中有一位同志获得国际注册内部审计师资格。
路径之二：着力突出重点全面审计
扩大内审覆盖面。在开展下属单位领导干部经济责任审计的基础上，将专门对各单位的工程款支付、年薪发放情况进行专项审计。提高审计效果。针对近年来该集团工程建设投资大、项目多的情况，为了更好地使用建设资金，提高投资益效，采取财务审计与工程审计相结合的方式，及时发现虚列或少列建设项目成本、审查工程价款结算是否合规真实、建设单位是否按实际完成工程进度结算工程价款等问题。加大经济责任审计力度。建立了领导干部经济责任轮审制度，坚持任中审计与离任审计相结合，对重点单位及关健岗位领导干部任期内至少审计一次。
路径之三：提高内审工作质量和效率
一直以来，集团坚持内部审计与社会审计相结合的方式开展工作，巧借外力提高效率。通过面向社会公开招投标，聘请社会审计（中介机构）参与内审工作。对于委托社会审计机构实施审计的项目，集团对审计的目标、内容提出明确要求，并对社会审计机构的工作过程及质量进行跟踪和评价，同时实行回避制度，如进行过编标的中介机构不得进行决算审计等。此外，进一步规范内部审计程序和审计行为，确保审计质量和审计效果，并且积极推进内部审计信息化建设，以进一步提高
审计工作效率。
路径之四：以资金集中统管为主线
加强对内部结算中心的监管，努力节约财务费用。根据集团“统一融资、集中调配、垂直监管、单独核算”原则，强化对全资子公司的资金余缺调剂控制。每年通过结算中心调度资金15-18亿元，年节约利息支出250万元。同时，就审计中发现的会计基础工作出现的问题进行指导，如规范分项目核算建设成本、如何利用信息化手段加强控制等。
追求无止境。今后几年，集团公司将突出重点薄弱环节建设，着力推动内部审计工作科学健康发展，进一步夯实制度基础，促进规范操作，进一步推进内部审计工作常态化，进一步加强内部审计队伍建设，使“阳光审计”继续为集团公司健康发展保驾护航。
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